Hva gjør man for å skape en modell for anerkjennelse og belønning som er drivende for høy motivasjon i selskapet? Jo, man gjør det som lyder enkelt i teorien, men som er ganske krevende i praksis. Man bygger et fundament av fellesskap og motivasjon ut fra det som betyr noe for alle, og målretter personalpolitikken mot de grupper av ansatte som ut fra situasjon og muligheter krever og trenger noe eget og mer.
Da bygger man en bedriftskultur som er solid og stabil i bunnen, men som samtidig er dynamisk og innovativ. Noe som igjen skaper en robust og bærekraftig bedrift.
Dette er å bygge den rette bedriftskultur er en oppgave som går helt til topps i bedriften og dens eiere. Dette krever en type eierskap med de rette verdier, og et styre som er i stand til å være medskaper sammen med daglig leder i det å bygge humankapital som en sentral del av selskapsverdien.
Motivasjonsdrivende personalpolitikk
Anerkjennelse og belønning blir sagt å være bedriftens største påvirkningsfaktor. Det stemmer nok, fordi anerkjennelse og belønning er så sentral i det å bygge den rette bedriftskultur. En kultur preget av samhold, samarbeid og gode prestasjoner over tid.
Anerkjennelse og belønning er en sentral del av personalpolitikken, men er ikke bare opp til personalfunksjonen. Tvert imot. Personalpolitikken er avhengig av en klar eierskapspolicy og en tydelig og konsekvent styrings- og ledelsespraksis.
Som sentrale spørsmål i en motivasjonsdrivende personalpolitikk, kan nevnes følgende:
a) Hvem (om noen) kan få bli medeiere, og til hvilke betingelser?
b) Hvem blir sett på som bedriftens nøkkelmedarbeidere, og etter hvilke kriterier?
c) Hva kreves for å gjøre «opprykk» faglig eller ledelsesmessig?
d) Hva slags betingelser og goder gjelder for alle, og for de «utvalgte»?
Summen av dette utgjør bedriften modell for anerkjennelse og belønning. En godt utformet modell vil være drivende for den motivasjon som skapes, men kun dersom spillereglene følges, og de som eier, styrer og leder bedriften framstår som gode forbilder. Med det menes instanser og personer det er verd å se opp til, og som man har tillit til.
Oppskriften på å få til dette, er allerede antydet. Man må gi entydige og gode svar på spørsmål som opptar medarbeiderne med hensyn til deres framtid og ambisjoner. Da kan er begynne med de spørsmålene fra a til d i avsnittet over, der punkt a kan lyde som følger (eksempel):
Hvem som kan bli medeiere i vår bedrift:
Alle som opplever seg forpliktet til å etterleve selskapets verdier og policy, og som jobber målrettet med å gjøre sitt til å realisere selskapets strategi, kan bli medeier i selskapet. Spesielt gjelder dette for de som viser stor innsats og dyktighet og oppnår gode resultater – samtidig som de framstår som en lojal og støttende kollega, og som setter teamet og selskapet foran seg selv.
Tilsvarende konkretisering kan en gjøre på definering av nøkkelmedarbeidere (punk b), grunnlaget for opprykk (punkt c) og hvordan dette henger sammen med avlønning og goder (punkt d).
Hvem må gjøre hva for å oppnå suksess?
Det er imidlertid mye som må være på plass dersom modellen for anerkjennelse og belønning skal virke. Om medeierskap skal være en del av «pakken», må eierne på banen og være villig til å dele – samtidig som de må være tydelig på kriteriene og spillereglene for å bli kvalifisert som med-eier.
Styret må på sin side ha fått på plass selskapets verdier og policy som skal etterleves av alle, og ha en oppdatert og tydelig, strategisk plan. Denne må igjen brytes ned til mål og plan for alle enheter, funksjoner og team, slik at suksesskriteriene blir tydelig for alle.
Samtidig må daglig leder sette måling og rapportering i system, slik at grad av måloppnåelse kan følges opp. Aller viktigst i denne sammenheng er det at daglig leder i hverdagen benytter anerkjennelse og belønning ved å rose innsats, dyktighet og resultater, og se til en de som fortjener og mestrer det, får utvidet ansvar og mer krevende oppgaver (opprykk), samt tilsvarende forbedring i sine betingelser.
Et riktig avstemt belønningssystem
Et belønningssystem vil aldri bli 100 % korrekt og rettferdig, men må være godt nok hamret ut. Det vil alltid være noen som føler seg forbigått og urettferdig behandlet. Men det vil det være i enda større grad dersom anerkjennelse og belønning ikke er satt i system, og tilfeldighetene rår.
Hvor motivasjonsdrivende belønningssystemet blir og dermed størrelsen på det innebygde konfliktpotensialet, avhenger av hvor stor del av lønnen som er fast og lik for alle – kontra variabel og prestasjonsrettet. Her sier teorien at fordelingen av fastlønn kontra resultatlønn fungerer best med en fordeling på om lag 85/15. Det betyr at tryggheten for mesteparten av lønnen vil være ivaretatt (85 % av lønnen kommer uansett) - samtidig som «prestasjonsdrivet» er til stede og virksomt.
Det som også er konflikt-dempende er gode, involverende prosesser for å lande et omforent belønningssystem, samt for å avgjøre hvem som fortjener hva av tillegg, opprykk etc. Et rykte om at det er «tryne-faktoren» som rår (ledelsens sympatier og antipatier), kan ta livet av et hvilket som helst belønningssystem, og virke demotiverende.
Det mest avgjørende av alt
Alt det som er nevnt over vil ha liten effekt dersom ikke nærmeste leder makter å bygge motivasjon i hverdagen. Støtte opp om alt det bedriften har lagt til rette for med hensyn til grunnleggende motivasjonsforhold, samt «se» sine medarbeidere.
Altså ledere som forstår den enkeltes og gruppens konkrete behov og ønsker, og anerkjenne det som anerkjennes skal.
Ledere som viser at en verdsetter lojalitet og etterlevelse av det som gjelder i bedriften og i ansettelsesforholdet, og anerkjenner og belønner innsats, dyktighet og resultater.
Så lett å si og så krevende å etterleve. Er det her vi finner den beste forklaringen på hvorfor gode ledere og trenere er så etterspurte og betales så godt?
Comments