Vi vet at strategiplaner ofte har en svakhet både i starten og i slutten. Analysen av eksterne rammebetingelser/eksterne forhold i planen er ofte for slapp og upresis. Det samme gjelder for de avsluttende tiltakene i form av strategiske prosjekter og investeringer. En kommer feil ut av hoppet, og faller i nedslaget (det er en gammel skihopper som taler).
Vi vet med andre ord at en god analyse av rammebetingelsene (eksterne forhold innen samfunn, marked, konkurrenter etc.), er avgjørende for fortsettelsen. Bommer man her, så bommer man på resten, for det er innledningsvis at man oppdager truslene og mulighetene.
I den innledende analysen forstår man kundebehovene og ønskene, hva det er betalingsvilje for og ikke, samt hvor det er sterk og mindre sterk konkurranse. Dermed har man et grunnlag for å utforme de rette strategiene ut mot markedet og kundene.
Vi vet også mye om internanalysen, som også pleier å være for lite utfordrende. Men vi vet også mye om manglene ved målene i planen. Mål som ofte er for upresise, for lite målbare og enten for urealistiske eller for lite ambisiøse. Målene blir ofte satt av andre enn de som skal utføre tiltak og oppnå mål, og dermed mangler det ekte motivasjon og forpliktelse.
Internanalysen omkring egne sterke og svake sider må altså virkelig utfordre det bestående, slik at man trigger endringsforståelse og endringsvilje. Ofte i så stor grad at planen må unndras offentlighet (man vil jo ikke blottstille seg for mye eksternt). Men tør man ikke være åpen, får man heller ikke fatt i problemene, og man kommer egentlig ikke videre. Elefantene blir værende i rommet.
Mål er altså noe som man skal sette seg (det heter «å sette seg mål») – ikke noe man blir gitt. Forventninger og krav skal man ha, men man skal sette seg mål. Og hvem skal sette seg strategiske mål? Jo, det skal styret sammen med daglig leder og de som han/hun velger å involvere direkte.
De som derimot skal klargjøre rammer, forventninger og krav, er eierne, og alt dette retter man inn mot styret. Noe som i litt overført betydning er helt tydelig på børsen, der man kvitter seg meg aksjer som virker å representere mangler med underliggende og kommende verdier og verdiskapning, og kjøper de aksjene som representerer bedrifter man tror på. Parallellen er at man kvitter seg med et styre som ikke virker å kunne innfri.
Og hva er gode hovedmål og delmål? Jo. Det er de mål som er satt av de som skal nå målene, og som virker inspirerende og motiverende på disse. Dette fordi målene henger passe høyt, og oppleves realistiske – bare grunnforutsetningene er til stede.
Dette betyr også at gode mål fort kan blir destruktive dersom de ikke etterfølges er tiltak som sikrer tilstrekkelige ressursinnsats, kompetanse og øvrige innsatsfaktorer. Og her er vi hvor så mange planer klapper sammen. Mange går rundt og sier at «dette ikke er vår eller min plan».
«Vi ble ikke involvert i prosessen», sier de, og «vi føler oss ikke forpliktet». Dessuten følges det ikke opp med tilstrekkelige ressurser. Man blir eksempelvis pålagt å kutte i bemanningen, men uten å gi tid og investeringsmidler til å standardisere, digitalisere, bygge kompetanse og ta i bruk nye metoder, teknikker og tekniske hjelpemidler og løsninger.
Derfor bør enhver strategisk plan avsluttes med et utviklings- og investeringsbudsjett, der det tydelig framgår at en har maktet å prioritere midler til å lykkes med det en har satt seg fore. Dette uavhengig av tidsperspektiv.
Comentarios