«Den lærende organisasjon» er på mange måter blitt en forslitt frase. Alle levende organismer tilpasser seg og lærer, og det gjør alle virksomheter også. Den reelle problemstillingen er at det ofte skjer på tilfeldige eller feile premisser, for lite målrettet og for sakte.
Læring på de rette premisser
Læringen må springe ut av hvor bedriften er (ståstedet i dag), og hvor en er på vei (hvilken visjon og hvilke ambisjoner og mål som gjelder). Derfor må noen ta seg tid til å definere hvor en skal, hva det krever av kompetanse, kartlegge kompetanse-nivået i dag, og finne ut av spriket mellom faktisk og ønsket tilstand og nivå.
Hva om bedriften eksempelvis er kommet kort i digitalisering, men har store og konkrete ambisjoner og mål innen digitaliseringsområdet? Da må de som er ansvarlig ta de nødvendige grep, og det starter ofte med egenutvikling og læring. En må sette seg inn i hva dette innebærer for bedriften og de ansatte.
Uten situasjonsforståelse og uten klare ambisjoner og mål – ingen målrettet læring og utvikling. Så premissen for å bli en lærende organisasjon legges av eierne og av styret og daglig leder. Dernest i linjeledelsen, hos det relevante fagpersonellet og hos medarbeideren selv. Alle må være sin rolle og sitt ansvar for læring og utvikling bevisst, og den enkelte må være åpen for læring.
Læring er ikke mulig uten læringsmotivasjon
En lærende organisasjon har lærings- og utviklingsrettede medarbeidere. Kjennetegner er selvinnsikt, samt tilstrekkelig trygghet, ydmykhet og åpenhet. Og veien dit er å være åpen for egenrefleksjon, veiledning og tilbakemelding og kjenne sin egen kapasitet for læring og sin egen læringsprofil. Det er ikke mulig å lære uten et visst element av læringsmotivasjon – læring kan ikke bare besluttes og påtvinges. Og vi lærer på svært forskjellige måte - bare tenkt på forskjellen mellom å lære via teori eller gjennom praksis.
Noen er i utgangspunktet skeptisk til alt nytt, men blir motivert etter hvert. Andre er i utgangspunktet topp motivert, men går fort lei. Pedagoger vet at læring skjer på mange plan, og at læringsmetode må tilpasset hva som skal læres. Holdninger påvirkes eksempelvis på en helt annen måte (cases og rollespill) enn ferdigheter (trening og drilling – øvelse gjør mester). Og veiledning i arbeidssituasjonen, basert på observasjon og god kommunikasjon, fungerer alltid.
Lederen som tilrettelegger og oppfølger
Lederen trenger ikke å være den som kan mest om faget, og den som lærer opp. Men lederen må være den som forstår og kan adressere behovet, og skaper motivasjon. Være en tilrettelegger og oppfølger. Og ikke minst den som enten driver fram kompetanseutviklingen, eller ser til at medarbeiderens læringsbehov og ønsker blir adressert.
For alles læringsønsker skal ikke nødvendigvis imøtekommes – dersom ønsket ikke samsvarer med bedriftens behov. Og da blir neste skritt å få til omstilling – eventuelt avvikling.
For å ta med selv som eksempel. Mine første erfaringer som styremedlem og styreleder var at dette var spennende, men krevende. Og litt etter litt forsto jeg at det jeg selv hadde erfart og kunne var for snevert. For mitt eget fagområde organisasjon var bare en del av den nødvendige kompetansemix i styret.
Jeg begynte etter hvert å erkjenne at mitt lederfokuserte perspektiv i styret måtte bygges ut med et styringsperspektiv, som igjen hvilte på bedriftens rolle i samfunnet, i markedet og i summen av de interesser og interessenter som bedriften skulle ivareta.
Spørsmålet jeg da må stille meg selv er om jeg og vi har ivaretatt kontinuerlig læring og utvikling i mine ulike styreverv? Både ja og nei. I de styrene jeg tilhører har vi utviklet bedre og bedre styrepraksis, men ikke i en rett linje. Den har gått framover, men det har også vært tilbakeskritt. Og særlig har den individuelle egenrefleksjonen og den kollektive refleksjonen i samlet styre vært nyttig og nødvendig.
Oppsummert kan en si at den lærende organisasjon forutsetter minimum at 5 grunnleggende forhold blir ivaretatt:
a) Alle må erkjenne at det er behov for kontinuerlig læring og utvikling
b) Eierne, styret og daglig ledere må få avklart hva som er bedriften ambisjonsnivå
c) Daglig leder må se til at dagens kompetansenivå blir klarlagt opp mot ambisjonene
d) Kompetansespriket må avdekkes og konkretiseres i alle, sentrale arbeidsprosesser
e) Man må innføre en metode og teknikker for systematisk arbeid med å lukke det kompetansegapet som til enhver tid er i organisasjonen
Tilsvarende kan en gjøre i andre prosesser slik som marked, produksjon og administrasjon, og videre ned i enkeltprosesser slik som eksempelvis salg, innkjøp, distribusjon, HR, økonomi etc. Man trenger i det hele tatt å definere inn læringsansvaret i organisasjonen.
Hva slags rolle og ansvar har de ulike enhetene, og hvilke arbeidsprosesser skal disse ivareta? Hva slags stillingstyper har vi til å ivareta at det skjer stadig forbedringer i de ulike prosessene? Har vi definert og delegert prosess-eierskap? Personer med ansvar for at det stadig skjer læring og forbedring i den prosessen en har ansvar for?
Svaret på det siste kan være gitt. En salgsleder «eier» eksempelvis salgsprosessen og læring og forbedring der dersom dette ikke er delegert til en faglig ansvarlig person i eget salgskorps.
Eventuelt kan et tilsvarende ansvar være lagt til en støtte-ressurs i markedsavdelingen. Uansett skjer læring og kontinuerlig forbedring i et samspill mellom støtteressursen innen salg og salgslederen.
Er det styrets eller daglig leders ansvar for at læringskapasitet bygges inn i hele organisasjonen? Jeg mener begge deler. I dagens situasjon preget av uforutsigbarhet og rask omstilling kan ikke styret si seg fri fra dette ansvaret. Mangler på tilstrekkelig læring viser seg raskt i fallende konkurransekraft, vekst og lønnsomhet. Og når styret har at ansvar, ender utfordringen til slutt opp hos eierne. De må velge et styre som forstår og evner å ta tak i det å skape en lærende organisasjon.
Comments