Ett av to valg
En eier kommer før eller senere i en situasjon der en frykter verdiforringing eller har ambisjoner om å øke selskapets verdiskapning og framtidig selskaps- eller aksjeverdi.
For det er stor forskjell på hva man gjør for å sikre verdier på kort sikt - kontra å utvikle verdier på lengre sikt. I det første tilfellet vil en søke å selge egne aksjer, selge hele bedriften/alle aksjene eller inngå i et kompaniskap – slippe til de med større finansielle og organisatoriske muskler.
I det andre tilfellet vil en på egen kjøl eller sammen med andre, utforme en verdiøkende eierstrategi som en bestilling til styret. Et styre som da må ha har den rette kompetanse og erfaring, og være riktig sammensatt. Et styre som eieren forventer og krever tar verdiøkende grep.
Den rette, daglige leder vil være en ganske så avgjørende faktor i dette. Aktive eiere (eiere som har en aktiv posisjon eller stilling i selskapet), vil være i ulik situasjon. De som er i moden alder og ser slutten av sitt eget, aktive bidrag, vil ofte søke å bli erstattet i flest mulig av de aktive rollene en måtte inneha. Men så har vi derimot de yngre, aktive eiere som gjerne søker å befeste og utvikle sine aktive roller og posisjon i bedriften. De yngre tar da gjerne sikte på, mer eller mindre bevisst, å utvikle sin kompetanse innen styring og ledelse, slik at en får utnyttet sine kunnskaper, egenskaper og ferdigheter til beste for selskapet.
Eierskapskonseptet i ADI handler her om å hjelpe eiere med å sikre eller utvikle sine verdier tilknyttet selskapet – langs de rammer og retningslinjer eieren selv staker ut. Oppskriften vil alltid innebære en klargjøring av hva eieren eller eierne vil med bedriften og seg selv som eier.
Noen ganger selger en seg ut, andre ganger kjøper en ut andre eiere, og noen ganger slutter en rekkene i det felles eierskapet, og lager en plan – en eierskapsstrategi sammen. Vi hjelper eiere med alt dette, og noen ganger blir en god del av veien eller planene til mens man går.
I ett tilfelle kjøpte eieren ut andre eiere, og fikk investeringsbistand fra ADI. Dernest gjennomførte ADI en verdivurdering, og gir nå bistand rettet mot å utvikle selskapet.
Første skritt var å få på plass en kunderettet, ressursutløsende selskapsorganisering. Dernest designe en treffende belønnings- og incentivordning for nøkkelpersonell. En ordning som er innrettet både mot å øke verdiskapning på kort og løpende og sikt, og mot å øke selskaps- og aksjeverdi på lengre sikt.
Det neste og det mest avgjørende skritt for framtidig, økt verdiskapning, er å gjennomføre en bedriftsutviklingsprosess, der en kombinerer forretnings- og organisasjonsutvikling. En bred bedriftsutvikling med innbakte, viktige elementer av lederteam- og lederutvikling. I dette tilfelle i en og samme utviklingspakke, men som kan splittes opp i deler, og delegeres til styret å holde i.
Daglig leder vil bli mer og mer av en krumtapp i en slik prosess. I dette tilfeller er eier både styreleder og daglig leder, men med ambisjon om å erstattes på sikt – i alle fall i rollen som daglig leder.
Alt dette, i flere mulige varianter ut fra et eierperspektiv, burde etter vår mening utgjøre en viktig del av de eierskapstema som til sammen utgjør en eierskapsutdanning.
Mer om det å sikre verdier på kort sikt
Det kan være mange grunner til å ville sikre heller enn å utvikle verdier. Det kan være skyer i horisonten, konkurransekraft og inntjening er over toppen, og kan hende nærmer eieren seg siste fase av sitt yrkesaktive liv. Eventuelt kan det være neste generasjon som banker på døren. Men det kan også være at planen hele tiden har vært å bygge for å selge, og at en er kommet dit en vil
En stor sky i horisonten for små og mellomstore bedrifter er den økende mengden av krav utenfra. Krav som medfører en rekke endringer knyttet til ulike former for samfunnsansvar, og som småbedrifter sliter med å leve opp til.
En naturlig konsekvens av det å være usikker på fremtiden er å selge seg ut, helt eller delvis, og/eller inngå et eksternt samarbeid eller kompaniskap. Mange eiere venter for lenge med dette, og ser sine verdier i selskapet forvitre i økende takt, og da er gode råd dyre.
I eierskapskonseptet til ADI har vi laget standard, predefinerte, mindre «pakker» for å håndtere alt dette, og som loser eieren igjennom de mest kritiske faser og trinn i det å sikre sine verdier.
Det viktigste i dette opplegget er å forme en prosjektgruppe bestående eier/eiere på den ene siden, og ADI på den andre siden. Dette fordi en bedrift selvsagt ikke kan selges på Finn.
For man må som oftest lete fram den rette kjøper i den rette kjøpsposisjon, og disse finner man lettest blant bedriftens medeiere, leverandører, konkurrenter, samarbeidspartnere og kunder, samt bransje-relevante oppkjøpsfond og noen ganger blant ansatte og egen familie.
Når ansatte eller familie overtar, snakker vi om et generasjonsskifte, og det er i denne sammenhengen som oftest todelt. En overdrar aksjer på kort sikt, samtidig som en søker å utvikle verdiskapningen på lengre sikt. Altså ikke en av to eier-strategier, men begge deler i kombinasjon.
Men tilbake til det å sikte verdier på kort sikt gjennom eksternt salg. Ingen er bedre til å identifisere aktuelle kjøpskandidater enn bedriften/eierne selv, men obs obs. Her er det mange fallgruver. Ikke minst når det gjelder intern informasjon. Man kommer fort i fare for å minste sentralt nøkkelpersonell i en slik prosess. For eierskapet viser seg å være viktigere enn vi tror. Medarbeidernes identitet og lojalitet er ofte sterkt knyttet til eierskapet i bedriften.
Når, hvordan og hva en formidler i en salgsprosess, er også en viktig del av suksess-oppskriften. Og hva man formidler om bedriften, er like kritisk som ved salg av en bolig. Kjøper som forledes til å kjøpe noe som ligner katta i sekken, er snar til å hente fram sine advokater.
Alt dette, sammen med det å bli en god bestiller for aktivitetene som salg medfører (se illustrasjonen under), mener vi også bør inngå i en utdanning i eierskap.
Mer om det å sikre verdier på lang sikt
Vi vet at mye av selskaps- og aksjeverdiene er knyttet til selskapets porteføljer, og de aktive "driverne" eller prosessene i bedriften for å vedlikeholde og bygge lønnsomme og framtidsrettede porteføljer.
En sentral portefølje er kunde-porteføljen, og hvor sterk knytning og binding kundene har til bedriften. Tilsvarende gjelder for de ansatte eller bemanningen. Rett bemanningssammensetning med hensyn til alder, kjønn, bakgrunn, kompetanse, egenskaper og holdninger/kultur, er viktig.
Og dernest har vi porteføljen av produkter/tjenester og av eiendeler. Jo mer etterspurt, jo mer framtidsrettet og beskyttet og jo mer konkurransedyktig pris på produkter/tjenester – jo mer har det å si for selskapsverdien.
Prosessene som opprettholder og videreutvikler disse porteføljene er også veldig sentralt. Dersom en har gode, kvalitetssikrede og teknisk understøttede prosesser innen marked, produksjon og kundebetjening, samt innen styring, ledelse og administrasjon, er bedriften mye mer verdifull.
Og spesielt er det store framtidsverdier knyttet til om prosessene er i kontinuerlig forbedring og utvikling.
I ADI har vi lang tids erfaring med å bidra til å forbedre og utvikle eierskaps- styrings- og ledelsesprosessene. Inkludert i dette er det å bygge en organisasjon der både portefølje- og prosessansvaret er godt organisert og fordelt.
Eiere som skaper store verdier, har forstått potensialet i dette. Derfor har de fokus på å bygge et korps av nøkkelmedarbeidere som ser til at porteføljene øker i omfang og kvalitet, og at prosessene foredles – sammen med kompetansen og ferdighetene til de som eier og opererer disse prosessene.
Her har vi kanskje kjernen i den eierkompetansen som er nødvendig for de som vil bygge framtidsbedriften. Derfor bør dette med tilhørende aktiviteter være en sentral del i en eierskapsutdanning – eventuelt etterutdanning i eierskap.
Og hva gjør man mens man venter på at dette tilbudet dukker opp i akademia, med ambisjon om å forene teori og praksis? Man er sin egen lykkes smed, og søker sparringspartner og hjelpere der disse er å finne…
Comentarios