Hemmeligheten med å få iverksatt en overordnet strategi, er å oversette den nedover og utover i organisasjonen gjennom en prosess. Strategien må med andre ord forankres i hodet og hjertet til alle medarbeiderne.
Prosessen må være mest mulig ryddig og strukturert, og veien til målet om å nå fram til alle, går gjennom selskapets samlede årshjul. Det er gjennom aktivitetene i årshjulet at den viktigste formidleringen og overleveringen skjer, samt at relevante mål og tiltak blir fulgt opp, evaluert og korrigert.
Et årshjul snurrer rundt i løpet av et år, og blir aktivitetene gjennomført slik det skal, så bygget en videre på fjoråret, og løfter seg år for år.
Man kan tenke på tilsvarende måte også for kortere perioder slik som kvartal og måned, og som da blir kvartalshjulet og månedshjulet for planlegging og oppfølging.
Premissgivende aktiviteter i årshjulet
Aktivitet nr. 1 i årshjulet er strategiprosessen. Den gjennomføres i god tid før kommende års plan og budsjett/prognose. Årsplanen og budsjettet er aktivitet nr. 2 i årshjulet, og bør være sluttført før inneværende år er omme.
Gjennom årsplan- og budsjettprosessen bør en nå ut til alle enheter og funksjoner, og da blir alle linjelederne og lederne innen stab og støtte, involvert. De får «smake på konsekvensene» av den strategien som ble utformet noen måneder før.
Et eksempel
La oss si et en i strategiprosessen har bestemt seg for å kutte i stab og støtte. En vil øke den samlede faktureringsgrad, og redusere overhead-kostnadene i selskapet. Det vil stab og støtte merke når kommende årsplan- og budsjett skal lages. Samtidig vil dette ha konsekvenser for økonomi og finanssiden, som må finne utviklings- og kanskje også investeringsmidler som gjøre kuttet mulig. For ingenting kommer av selg selv.
De som også blir berørt er de operative, inntektsbringende resultatenhetene, som må klare seg med knappere støtte-ressurser, og må ta imot delegerte oppgaver. Oppgaver som til slutt handler hos enkelt-medarbeideren.
Videre målnedbrytende aktiviteter
For å forankre årsplanen og budsjettet, og som bærer med seg strategiske føringer, involveres alle enheter og funksjoner i selskapet. Dette for å skape nødvendig forståelse og aksept hos linjeledere og faglige ansvarlige.
Og etter at årsplanen og budsjettet er spikret, er det vanlig å involvere de ulike team og enkeltmedarbeidere i forhold til det å sette seg relevante mål og klargjøre aktiviteter for å nå mål. Disse målene og aktivitetene er konsekvenser utledet av kommende års plan og budsjett, og kalles som oftest handlingsplaner.
Dette er aktivitet nr. 3 i årshjulet, og da må alle team/teamledere og enkeltmedarbeidere få bidra. Disse samlingene, møtene eller samtalene er den siste og avgjørende forankringen før gjennomføringen og iverksettingen av årets strategiske prosjekter, aktiviteter og tiltak. Fra da av handler det om koordinering og oppfølging. Da er vi over på aktivitet nr. 4 i årshjulet.
Koordinering og oppfølging
Ledelsen må alltid se til at aktiviteter blir koordinert, slik at konsekvensen av endringer ett sted blir tatt høyde for de andre stedene.
La oss gå tilbake til eksempelet med nedbemanning i stab og støtte. Når eksempelvis færre innen marked og salg skal oppnå de samme salgsresultatene, må ledelsen involvere seg sterkere, og en må kanskje gjøre alle medarbeidere mer selgende. Rett og slett bygge en salgsorganisasjon.
Og da kan ett av tiltakene for kommende år være å gi alle medarbeidere som møter kunder et salgskurs. Deretter handler det vel om å legge om på salget og salgsaktivitetene i tråd med det strategiske målet om bred salgsmobilisering og organisering.
Oppfølging, oppsummering og evaluering
Det vi kaller oppfølging handler da om at alle enheter og funksjoner må avmelde hva som er gjennomført og oppnådd, og ta imot veiledning og opplæring om nødvendig.
Og først når nye rutiner og ordninger er skikkelig innarbeidet, kan tiltaket hukes av som utført. Veldig mange ledere har en tendens til å gi seg for tidlig, og da glir organisasjonen tilbake til sine gamle rutiner. Ofte glipper det på grunnplanet. Mellomlederne står ikke løpet ut fordi det ikke er tilstrekkelig grad av samlet utholdenhet, motivasjon og påtrykk.
Og i vårt eksempel vil det, dersom en ikke står løpet ut, ikke skje en forsvarlig reduksjon av årsverk og kostnader i støtte og stab, og det skjer ikke en kvalitativ god nok delegering av ansvar, oppgaver og myndighet til linjen eller de såkalte resultatenhetene. Det man vinner av kostnader tapes i demotivasjon og kvalitetsbrist.
Og så til siste delen i årshjulet. Når det nærmer seg ny strategiprosess med rullering av strategisk plan, så bør en jo oppsummere og evaluere året som gikk (aktivitet nr. 5 i årshjulet);
a) Hvordan gikk det, og hvorfor gikk det som det gjorde?
b) Hva kan vi lære av året som gikk slik at vi kan løfte oss til neste år?
c) Hvordan bygge inn erfaringen og læringen i neste års plan og årshjul?
Dette skjer ofte i form av konkrete rapporter, det hver enhet og funksjon oppsummerer sine erfaringer og læring. Kontinuerlig forbedring i praksis.
Comments