GODE RELASJONER I STYRING OG LEDELSE - HVA BETYR DET?

GODE RELASJONER I STYRING OG LEDELSE – HVA BETYR DET?

Styreundersøkelsen som her blir fremlagt tok sikte på å avdekke hva som påvirker relasjonene mellom «partene» i den overordnede beslutningskjeden i bedriften (eiere, styret og daglig leder). Og samlet sett - hvordan dette samvarierer med hvordan det går med bedriften økonomisk.

De to første momentene som undersøkelsen ble bygget rundt som hypotese, var kvaliteten på beslutningsunderlaget fra daglig leder til styret på styresakene som blir lagt fram. Tilsvarende gjelder da i undersøkelsen for styrets framlegging av saker til generalforsamling.

Det andre, sentrale momentet var kommunikasjonsformen. Om kommunikasjonen mellom partene er produktiv og har framdrift, hva som preger dialogen etc.     

De to andre momentene som undersøkelsen går i dybden av, og som fremmes som hypotese, er at tillitsvekkende adferd og kompetanse påvirker relasjonene i vesentlig grad.

Når det gjelder tillit, så har vi ganske gode teorier om hva som hemmer og fremmer tillit, og dette blir da spurt om og rangert. Den såkalte tillitsformelen er anvendt, og den går ut på at troverdighet, pålitelighet og «nærhet» fremmer tillit (over brøkstreken), mens «selvsentrering» svekker tillit (under streken).   

Som siste moment ble undersøkelsen rettet mot at god og relevant kompetanse påvirker relasjonene, da svikt på dette området medfører stress og tapping av energi. Partene vil enten direkte eller indirekte måtte komme inn på en eventuell kompetansebrisT, og en slik brist vil ofte gå ut over relasjonen partene imellom. Dette fordi en til slutt ikke vil kunne skille mellom sak og person. Personene blir til slutt en sak i seg selv.      

Hvordan vi koblet relasjonskvalitet med bedriftens økonomiske status

I undersøkelsen ba vi respondentene om å angi hvilken driftscore/økonomi bedriften har. Dette gjorde det mulig for oss å sjekke sammenhengen mellom relasjonskvaliteten mellom partene i eierskap, styring og ledelse og bedriftens økonomi.

Vi delte driftsscoren i tre:

a)        Fra 0 til 50 poeng (fra dårlig til middels god økonomi)

b)       Fra 50 til 75 poeng (fra middels til god økonomi)

c)        Fra 75 til 100 poeng (fra god økonomi til svært god økonomi)       

Deretter handlet analysen om å gi poeng til den graden av relasjonskvalitet som det ble krysset av for (også fra 0 til 100):

a)        Dårlige relasjoner (0 til 20 poeng) - gir en minimumsscore på 1 (se gul tabell)

b)       Under middels (20 til 40 poeng)- gir en score på 2

c)        Middels (40 til 60 poeng) - gir en score på 3

d)       Over middels (60 til 80 poeng) - gir en score på 4

e)        Gode relasjoner (80 til 100 poeng) - gir en maks-score på 5

Med disse to skalaene var det det mulig å se samvariasjonen mellom økonomi/driftsscore og den relasjonscore som undersøkelsen avdekker, og dermed kunne si noe om sammenhengen mellom disse.

Undersøkelsen sier lite om hva som påvirker hva (hva som er høna og egget). Men den viser samvariasjonen – altså i hvilken grad høy score på økonomi samsvarer med høy score på relasjonskvalitet – og det motsatte. Eksempelvis om bedrifter som har dårligst økonomi også har dårligst relasjonskvalitet mellom de aktuelle parter i toppen av bedrifts-hierarkiet.    

Hvordan vi forsøkte å avdekke det som i størst grad påvirker relasjonskvalitet

Vi ønsket å finne ut om beslutningsunderlag, kommunikasjonskvalitet, tillitsvekkende adferd og kompetanse, gjorde store og viktige utslag på samlet score på relasjonskvalitet, og hva som trekker mest ned og opp.

For det første ville vi se hva som toppet utslagene i kvalitetsscore (bygger gode relasjoner mellom partene) og hva som bunnet (bygger dårlige relasjoner mellom partene).

I og med de valgene vi har tatt (de fire, viktigste hypotesene om hva som påvirker), så vet vi ikke om disse faktisk er de viktigste, men vi kan se hvordan disse momentene slår ut.   

Funnene om hva som fremmer og hemmer relasjonskvalitet

Slik det ser ut i utregnet tabell, så framkommer følgende når det gjelder relasjonen eiere/styret:

Det som både trekker mest opp og mest ned når det gjelder relasjonen eiere/styret, er beslutningsunderlaget. Det virker å være mer utslagsgivende enn kommunikasjonen, tillitsbyggende adferd og kompetansen knyttet til den den annen part. 

Anbefaling

I undersøkelsen er det både eiere og styremedlemmer som har svart, og gitt uttrykk for hva en opplever fremmer og hemmer gode relasjoner. Dette er med andre ord en gjensidig vurdering.

I tabellen framkommer det at kvaliteten på beslutningsunderlaget er utslagsgivende for kvaliteten på relasjonen mellom partene. Så Skal en bruke dette til å bygge gode relasjoner mellom eiere og styret i bedriften, så må styret se til at den eller de som framlegger saker til generalforsamling, skaper gode beslutningsunderlag.

Og de som er eiere eller eier-representantene og deltar i generalforsamling, må på sin side sette seg inn i slike sakspapirer og framlegg på en grundig og god måte, og konsultere saks-framlegger/styret på en mest mulig konstruktiv måte – skulle man tro.      

 Videre viser undersøkelsen følgende når dert gjelder relasjonen styret/daglig leder:

•        Det som trekker mest opp når det gjelder relasjonen styret/daglig leder er kommunikasjonen og den tillitsskapende adferden, og det som trekker mest ned er kompetanse-elementet

Anbefaling:

Når det gjelder relasjonen styret og daglig leder så trekker kommunikasjonen og tillitsskapende adferd opp relasjonskvaliteten, mens kompetanse/kompetansebrist trekker mest ned.

Så om en vil styrke relasjonen mellom disse to partene, så er det nærliggende å tro at det lureste en gjør, er å utvikle gode kommunikasjonsformer partene imellom, og at begge parter utviser tillitsskapende adferd overfor hverandre.

Samtidig ser det ut til at kompetansebrist er det mest kritiske. Det betyr at eierne må etterstrebe det rette styrevalg, og at styret må tilsette den rette, daglige leder. Da legges det et godt grunnlag, og som en kan bygge videre gjennom å fremme kompetanse/forståelse/innsikt hos hverandre i styremøter og ellers.

Scoren forklarer på en måte også hvorfor ledere sitter utsatt til når bedriften sliter (når kompetansen blir problematisert sitter daglig leder løst i setet).     

Sammenhengen mellom relasjonskvalitet i eierskap, styre og ledelse og bedriftens økonomi

Den oppmerksomme leser vil allerede ha lagt merke til, at relasjonsscorene som er gjengitt i tabellene er høyest hos bedriften som gjør med middels godt økonomisk (de høyeste og beste scorene er alle merket med rødt).   

De som gjør det klart dårligst, er bedrifter som gjøre det dårligst økonomisk og bedrifter som gjør best økonomisk. For de fleste vil det siste være overraskende, men etter nærmere ettertanke virker det å være sannsynlig at det er slik. Det viser de intervjuene som er gjort i sakens anledning.

At bedrifter som går dårlig økonomisk sliter med dårlige relasjoner, er noe vi allerede har gode ordtak for. Et eksempel på et slikt ordtak er «når krybben er tom, bites hestene».

Men det finnes også ordtak som er myntet på det motsatte. At overflod» i seg selv kan skape grunnlag for disharmoni og konflikt. Et eksempel er at «det skal sterk rygg til for å bære gode dager».

Edda-diktene og Håvamål fremmes det verdier av å utvise tilstrekkelig grad av «ydmykhet», og at «hovmod står for fall». Det betyr selvsagt ikke at alle eiere, styret og daglige ledere i svært lønnsomme bedrifter mangler ydmykhet, og er hovmodige. Men det er lett å falle i en slik felle, er det mange som påpeker.

«Suksess avler suksess», heter det. Men alle idrettsfolk vet hvor viktig det er å nullstille seg etter seire og suksess. Man må rett og slett kjempe imot følelsen av å være «omnipotent» (den som kan og vet alt, og ikke tar feil). Og slike holdninger av det å være «ovenpå», vet vi skaper stress og motstand hos andre, og relasjonene lider.

Enkelte eiere vil ikke ha problemer med å tilskrive suksessen i bedriften sin egen «overlegenhet», og mener eksempelvis det er en selvfølge å kunne hente ut alt overskudd til seg selv. Tilsvarende adferd vil en kunne finne i styret i suksessrike bedrifter. Styrer som blir «høye på seg selv», og viser en adferd som blir bastant og rigid. Og daglige ledere av typen «verdensmester» er heller ikke lett å ha med å gjøre.          

Anbefaling:

Det er tydeligvis behov for å tilpasse egen adferd til den situasjonen bedrifter er i. Er ting «normalt» (bedriften tjener greie penger), vi det være lettere å oppnå gode og produktive relasjoner partene imellom.

Men går det dårlig økonomisk, vil det lett gå ut over klimaet i toppen av bedriften. Da er det viktig å bruke tilstrekkelig tid til å gjøre de rette beslutningene, og «holde hodet kaldt og hjertet varmt».

En må i det hele tatt reflektere nøye igjennom situasjonen, og finne ut hvor problemet sitter, og hvordan en skal jobbe seg ut av problemene. Kan hende må styret oppgraderes og daglig leder byttes ut, men det kan også skje på saklig vis – selv om det er personer holdninger og kompetanse det ofte vil være snakk om.

Men også når det går veldig godt økonomisk kan det bli fronter mellom partene. Mange vil ta æren for suksessen, og venter seg anerkjennelse og belønning, og opplevd «urettferdighet» kan fort bli sett på som grådighet. Man vil ikke dele suksessen med de som mener å fortjene det.

Kanskje er det aller viktigste rådet av mer prinsipiell natur. At en må se for seg ulike scenarier, og ha beredskap både for suksess og nederlag. Ha tenkt igjennom hvordan en skal sikre seg i dårlige tider, og hvordan en skal benytte kapital som bygger seg opp. Når verdiene er opparbeidet, er det ofte litt for sent å diskutere dagens og framtiden anvendelse av tungt ervervet overskuddslikviditet og kapital, og tilsvarende selskaps- eller aksjeverdier.