Som det ble sagt i innledningen lagt ut på sosiale medier, er det ingenting som kommer ut av å stirre på en resultat-tabell - enten dette et regnskap eller en ligatabell. Vel kan en i slik oversikter lese seg fram til hvor en står, og det er nødvendig og viktig, men fremmer ikke prestasjoner og prestasjonsutvikling i seg selv.
Likvel bruker en i næringslivet svært mye til og krefter på direkte resultatfokus - noe som har sine store ulemper. Det tar vekk tid og fokus fra "oppgaven", og gjør noe med oss mentalt. Det som bygger oss mest, er å ha fokus på "driverne" for suksess.
For skal en oppnå forbedring og utvikling, og forbedre sine resultater, må det jobbes, og det må jobbes riktig. Det gjelder også innen styring og ledelse, og som jo har til hensikt å fremme riktig fokus og riktig jobbing.
Resultater kommer først og fremst som en effekt av resultatfremmende tiltak som henger sammen. At man finner fram til de rette tiltak som til sammen utgjør en helhet, og som blir utført i rett rekkefølge og på rett måte.
La oss ta et eksempel – en sann historie om et salgsteam.
I et salgteam på 7 personer ble det startet en prosess med tanke på å fremme mestring, prestasjoner og salgresultater.
Starten på det hele ble en diskusjon om hva en selger må gjøre for å lykkes. Summen av alle forslagene utgjorde en ganske bra helhet, men manglet et par viktige komponenter som ble lagt til av «salgstreneren».
Den samlede pakken i opplegget ble som følger:
Jobbing med mental innstilling og holdninger
Trening i salgskompetanse
Jobbing med forbedring av salgsprosessen
Jobbing med salgsstrategi, salgsorganisering og salgsledelse
Det første som kom på plass var en inndeling av salgsprosessen i delprosesser (salgstrinn), der hvert trinn ble spesifisert og målt hva gjelder oppnåelse av konkrete delmål eller salgs-KPI-er.
Dernest ble det ryddet i kunde- og prospects-databasen, og i organisering og fordeling av salgsansvar. Så begynte jobbingen med mental innstilling, holdninger og personlig utvikling – parallelt med salgstrening og systematisk forbedring av salgsprosessen, salgsledelse og salgsstrategien.
Det ble oppnådd oppsiktsvekkende resultater. I løpet av fire måneder var prospectsbasen forbedret i mengde og kvalitet, og i de neste fire månedene var oppsøkende salg var i betydelig økning, flere tilbud ble levert og flere tilbud oppnådd. Salgsvolumet gikk opp med nesten 50 %.
Fra teori til praksis
Ingen av selgerne, og heller ikke daglig leder, hadde noen særlig tro på at jobbing med mental innstilling og holdninger var særlig betydningsfullt. Men i oppsummeringen etter at opplegget var ferdig, var dette snudd på hodet.
Man erkjente blant annet at bevisstheten som ble utviklet i salgsgruppen om ulikhet i personlig preferanse, tenking og handlemåte, var en berikelse for denne gruppen, og noe som kunne utnyttes til felles beste.
Man ble eksempelvis klar over at en selger av typen «erobrer» var den rette til å åpne dører, mens en selger av typen «ekspeditør», var den rette til å effektuere en bestilling på direkten.
Disse ulike personene og personlighetstypen ble plassert henholdsvis i starten og i slutten av den samlede salgsprosess, og de andre på ulike «mellomposter». De rette personene kom på rett plass. Teamet utnyttet sitt samlede potensiale på en bedre måte.
Resultatfremmende styringsfokus
Det er styret i bedriften som styrer, men det er daglig leder som har ansvaret for å effektuere det som er besluttet med hensyn til styringen av bedriften. Her som alltid handler det om å gå foran, og selv stå for det en vil at andre skal etterleve og ha som mål og ambisjon. «Walk-the-talk», som det heter. Dette gjelder for både styret og ledelsen.
Dernest handler det om å legge seg på de rette styringsprinsippene. Det skal eksempelvis «lønne seg» å være innsatsvillig og dyktig, og å oppnå gode resultater. Og det bør lønne seg ikke bare gjennom å oppnå bedre lønn og goder, men også gjennom fremhevelse og annerkjennelse – noe som jo kan komme svært mange i bedriften til gode.
Hvis det ikke derimot ikke lønner seg å innfri, vil bedriftskulturen kunne ta stor skade. Da er det lett for at bedriftskulturen dannes de som jobber mest for seg selv og ikke for bedriften og fellesskapet. En type holdning og adferd som det alltid finnes en del av, og som bør konfronteres.
Videre er det viktig at framgang og ikke bare resultater blir anerkjent. Det er et viktig styringsprinsipp for alle som vil jobbe mer langsiktig og bærekraftig. Å løfte fram de unge og mer uerfarne, og skape vekst og utvikling på det personlige, faglige og kollektive plan, en langsiktig resultatfremmende.
Resultatfremmende ledelsesfokus
Ledere må ha myndighet i form av tilgang til økonomiske og personalrettede virkemidler. Det sørger styret for. Noe som daglig leder delegerer videre til mellomledere – alt etter den enkelte mellomleders modenhet, erfaring og kompetanse.
Lederne må ha myndighet til å bestemme eller påvirke arbeidshverdagen, arbeidsforholdet og «karrieren» til medarbeiderne, og til å fremme det som bygger en prestasjonsfremmende bedriftskultur og en attraktiv arbeidsplass. En kultur som fokuserer på mestring av arbeidsoppgavene, som anerkjenner og belønner ansvar, innsats, dyktighet og resultater, og som samtidig er ivaretakende, samarbeidsrettet og trivselsfremmende.
Og da er vi tilbake til utgangspunktet. Resultater oppnås best gjennom å vite hvor du skal, og hva som er dine mål og ambisjoner. Men ikke gjennom direkte resultatfokus i hverdagen. Man må innimellom jobbe med å klargjøre hva som er de beste virkemidler og tiltak for å nå mål, men i hverdagen skal en arbeide med å realisere tiltakene for å nå mål.
Trinn 1: Det er i hverdagen man bygger opp til de prestasjonene som direkte fører til resultater. Dette gjennom de mange, små forbedringer og innarbeidelse av gode vaner – følge beste praksis rutiner, metodikk og teknikk. Og her må en ikke glemme den andre delen av hverdagen – det å koble ut/koble til og rekreere – bygge overskudd på fritiden.
Trinn 2: Når det nærmer seg viktige hendelser, oppgaver eller milepæler, er det om å gjøre å være forberedt. Det oppnår man gjennom god planlegging og tilrettelegging av det som skal skje – eventuelt løse konkrete utfordringer eller utnytte muligheter som seiler opp.
Trinn 3: Den resultatrettede prestasjonen på oppgaver av stor betydning (legge inn et større anbud, gjennomføre en presentasjon eller et foredrag m.v.) er bare å utføre det en allerede har trent inn i hverdagen. Men i tillegg kommer ofte det å takle stresset som oppstår rundt en «prestasjonsarena».
Trinn 4: En svært viktig, men for lite anvendt, prestasjonsutviklende strategi er å reflektere over hvordan det gikk og hvorfor det gikk som det gjorde, samt hva en skal ta med seg videre inn i hverdagen for å forbedre og utvikle seg, sitt og sine.
For en leder som vil lykkes, må en trene og utvikle kompetanse på de mest sentrale lederoppgavene, og som kan konkretiseres til følgende:
Iverksetting av vedtatt strategi
Organisering for best mulig, samlet ressursutnyttelse
Målrettet og involverende planlegging og oppfølging
Prestasjonsfremmende måling og rapportering
Gode prosesser for kontinuerlig forbedring og læring
Prestasjonsfremmende anerkjennelse og belønning
Vil ha en utduping eller eller diskusjon om dette? Send en epost til victor.jensen@adinet.no
Dette skal bli artig å jobbe videre med Victor.