I et samfunn så styrer og leder man etter verdier, regler og mål, samt etablerte strukturer og prosesser (den såkalte samfunnsmodellen). En slik mer eller mindre komplett modell til å styre og lede etter, har man også i en bedrift, og som kan kalles bedriftens forretnings- og organisasjonsmodell.
Men daglig leder kan ikke lede bare på basis av andres verdier, regler og mål. Da er man i beste fall andres nikkedukke. For daglig leder må selv og på egen kjøl sikre etterlevelse av det som er opplest og vedtatt, og få til videreutvikling av bedriftens forretnings- og organisasjonsmodell.
Leder-verdier, regler og mål
Daglig leder må fatte svært mange beslutninger i løpet av dagen og uken, og praktisere sitt lederskap i forhold til sitt indre barometer av ideer, tanker og følelser. Man må kjapt og konsekvent kunne skille mellom hva en mener er rett og galt, hva som er lov/ikke lov, hva som er pent og stygt, hva som er svakt og sterkt, tydelig og utydelig, hva som virker og ikke virker osv. Og riktig blir avgjørelsen kun dersom andre sterke krefter i bedriften mener noenlunde det samme, eller lar seg overbevise.
Dersom andre må fortelle lederen alt dette, er han/hun ingen leder. Lederen har jo et selvstendig handlingsrom. En frihetsgrad som det er ment at lederen skal benytte til fellesskapets og bedrifts beste. Og hva er det så lederen skal fylle handlingsrommet med? Det kan det stå mye om i bedriftens styrende dokumenter, men det hjelper bare et stykke på vei. Man må tenke selv. Ta avgjørelser i saker uten presedens, og ta nødvendig risiko. Alt lederskap innebærer risiko, og slik vil det alltid være. Og selv en robot kan ta feil – om den blir matet med de feile data.
La oss ta et eksempel. En leder som har et positivt syn på mennesker («folk er stort sett til å stole på»), vil agere mer ut fra tillit enn en person med mer negativt menneskesyn («man kan ikke stole på folk»). Den med et mer negativt menneskesyn vil, kontrollere mer. Tilsvarende vil det være for regler. Jo mer usikker man er på andre (og det kan være gode grunner), jo flere regler må man ha, og jo kraftigere sanksjoner.
Den som er svært lovlydig og regelstyrt (lydigste gutten eller jenten i klassen) vil være mye mer forsiktig med å utfordre grensene for hva som er lov og ikke. Og den som ikke er så nøye på det, vil operere mer i gråsonen eller over grensen for det lovlige.
Variasjonen er også stor når det gjelder hvilke mål er setter seg for seg selv og bedriften. Den ambisiøse vil sette seg høye mål og utfordre seg selv og andre mer enn den som har mindre ambisiøse mål og ambisjoner. Og alt dette kan slå begge veier. Det en gjør kan brolegge framtiden med suksess, eller ende opp med fiasko.
Når det gjelder forpliktende strukturer og prosesser, så kan det eksempelvis gå på hvordan en inndeler markedet, produktene/tjenestene og rollene, stillingene og enhetene i bedriften. Har man først bestemt seg for dette, må en følge det. Ellers blir det uklarhet, forvirring og handlingslammelse. Det samme gjelder for faste møter, samtaler og arrangementer i og utenfor bedriften. Folk trenger å forstå «beslutningsmodellen» der man møtes for å samkjøre seg og bedriften, og da må en ha et mer eller mindre fast «årshjul».
Dette danner fundamentet for bedriftens styring og ledelse – for bedriftens organisatoriske praksis, om du vil. Eierne vil møtes i generalforsamling på en rett måte i forhold til aksjeloven, styret vil møtes på rett måte i forhold til det samme, og ledergruppen og andre vil møtes så hyppig og på en måte som gir lederen en best mulig arena for påvirkning og ledelse. Dette kommer i tillegg til alt det tilfeldige av møter, samtaler som preger store deler av dagen.
Men lederen må ha en struktur og en plan for hvordan få det hele til å henge sammen og bevege seg framover. Og hva er det lederen gjør som er å betrakte som de fremste leder-aktiviteter?
Dette vet vi etter hvert ganske mye om, og det handler neste blogg om.
Comments