Holdninger og kultur
I idretten har man den fordel at alt man strever mot å få til, er målbart. Dermed oppstår det en kultur som i stor grad erkjenner eget ståsted, og det blir færre bortforklaringer enn i nærings- og arbeidsliv. Og det selv om det innen idretten også er snakk om gode rammebetingelser – eksempelvis innen styring, ledelse, ressurser og teknologi. Men i idretten erkjenner man i større grad at det er idrettsutøveren eller «laget» selv, som må bære det viktigste ansvaret for at går som det gjør.
Idrettskulturen er må mange måter mer realistisk, sannhetssøkende og erkjennende, og dermed åpen for å gi og ta imot direkte tilbakemeldinger. Og det både på fag (idrettsfaglig utførelse) og person (mental innstilling, holdninger etc.). Dette mener jeg norsk idrett er nødt til å være gode i. Ellers er det nærmest umulig å bli best i noe.
De viktigste læringsarenaene
Skal en sette læring i system, må man velge å gjøre det på de viktigste læringsarenaene i virksomheten eller bedriften. Under er en oversikt over aktuelle og viktige læringsarenaer – og der det finnes store paralleller mellom idrett og nærings- og arbeidsliv:
1. Erfaringsbasert læring tilknyttet hverdagen
2. Oppfølging og oppsummering av nytilsatte i prøveperiode
3. Oppfølging og oppsummering av tiltak i medarbeidersamtale
4. Opplæring av medarbeidere (grunnopplæring i de ulike fagene)
5. Oppdatering av spesialister og nøkkelpersonell (spesial- og spesialistopplæring)
6. Lederopplæring/lederutvikling og teambygging
7. Organisasjons- og forretningsutvikling (omstilling, utvikling og innovasjon)
8. Selvgående egenlæring og egenutvikling (basert på gyldig dokumentasjon m.v.)
Erfaringsbasert læring tilknyttet hverdagen
Innen idretten har de fleste utøvere et treningsprogram som en følger. Det er felles både for individuelle og kollektive idretter, og utvikles sammen med trener. Dette holdes opp mot de prestasjonene som framkommer i konkurranser, der treningen er forventet å bidra til gode/bedre prestasjoner og resultater. Hvis ikke prestasjoner fremmes, gjør en om på treningsprogrammet, og som veldig ofte også har en innbygget progresjon. Planen er med andre ord dynamisk i sin natur.
I arbeidslivet kan det samme skje, men på en annen måte. Det kalles «learning by doing”, der en evaluerer og henter ut læring av det som skjer og ikke skjer, og det en oppnår og ikke oppnår i daglig arbeid. De som lykkes med dette, skiller ofte på det som skjer når man er «på scenen» og ikke. Man er på scenen når eksempelvis selgeren møter en kunde, når lederen møter en medarbeider eller flere, når håndverkeren utfører sitt arbeide, og når daglig leder legger en sak fram i styret. Alt utenom det å være på scenen , kan ha elementer av trening og læring.
Vi ser alle dette praktisert innen eksempelvis kundeservice, der svært mange bedrifter ber om å få ta opptak fra kundesamtalene. Dette for å bruke i evaluering og læring. Et annet eksempel er innen prosjekter, oppdrag og løpende leveranser. Disse har milepæler for mulig underveis- og slutt-evaluering, og mange bedrifter har satt læringsrettet evaluering i system.
Oppfølging og oppsummering av nytilsatte i prøveperiode
«Nye utøvere på laget» får mye oppmerksomhet i idretten, men trolig mye mindre fokus og systematisk oppmerksomhet i arbeidslivet. Men de fremste bedriftene vet å bruke denne tiden målrettet for å integrere og veilede den nytilsatte.
Alt for ofte ser vi at nytilsatte kastes ut på dypt vann for tidlig. Noe som vil øke risikoen for at ting går galt. Dette er man forsiktig med i idretten. Man risikerer ikke å tape en viktig fotballkamp ved å kaste innpå uerfarne juniorer som ikke har nivået inne. Å få «nye opp å stå» blir sett på som en langsiktig investering, og som idretten er villig til å ta. Ofte ikke bedriftene i samme grad - noe som kan straffe seg både på kort og lang sikt.
Oppfølging og oppsummering av tiltak i medarbeidersamtale
Den egentlige parallell mellom idrett og arbeidsliv er en medarbeidersamtale eller lignende, og som ender opp med en plan for læring og utvikling. Det som står i denne planen blir da grunnlaget for medarbeiderens «treningsprogram», og som mange medarbeidere vet å jobbe målrettet med.
Lederens oppfølging av planen er å gjøre den samme jobben som treneren innen idretten – nemlig å inspirere, veilede, korrigere og utfordre. Dessverre er det slik at undersøkelser viser at flesteparten av ansatte opplever medarbeidersamtalen som mer nedbrytende enn byggende - https://www.simployer.no/artikler/er-medarbeidersamtalene-deres-nyttige/ .
Og det verste av alt – opplevelse av negativ sammenheng mellom medarbeidersamtaler og arbeidsprestasjoner. Noe som nok må tilskrives kvaliteten på samtalen. Det blir ofte bare en løs samtale – uten klare rammer, mål og tiltak for å bli lykkes med å få resultater på det en blir målt på, og uten systematisk oppfølging, evaluering og tilbakemelding.
Norsk arbeidsliv er med andre for lite prestasjonsrettet, og skiller seg fra idretten på dette felt. Det er som om det å prestere sees på som noe negativt, og som medfører press og stress. Noe det slett ikke gjør – dersom rammene er tydelige, målene satt av medarbeideren selv, tiltakene utviklet sammen med leder i gjensidig forpliktelse, samt at lederen/faglig støttefunksjon er mer av en inspirator og coach enn bare en kontrollør.
Opplæring av medarbeidere (grunnopplæring i de ulike fagene)
Alle bedrifter har «fag». Disse fagene er knyttet til det bedriften tilbyr i markedet, og når det jobbes faglig med bedriftens kjerneaktivitet, frambringes bedriftens produkter og/eller tjenester. Faglig grunnopplæring vil da enten være knyttet til det bedriften tilbyr, og/eller måten produktene eller tjenestene blir produsert eller levert på. Å sette dette i system, er å sikre grunnleggende nødvendig eller allmenn[1] kompetanse i bedriften.
Alle bedrifter har sin unike måte å gjennomføre sitt fag på, og å styre, lede, følge opp veilede/støtte, korrigere, dokumentere og evaluere faglig arbeid. Grunnopplæringen skal handle om det mest relevante av dette, og det skal være det samme som medarbeideren trenger for å gjøre jobben sin – uten for mye plunder og heft.
Det beste ordet for denne delen av å sette læring i system, og med et innhold som er spesifikt tilpasset den enkelte bedrift, er «intern-skole». Man må jo skolere sine medarbeidere, slik at det dannes et felles grunnlag for den praksis som er ønsket. Og da må en ha et «pensum», der mye kan hentes ut av kvalitetssystemet og annen gyldig og oppdatert styrende dokumentasjon.
I tillegg finnes det fag innen marked og kundeservice, samt inne administrasjon og innen faglig ledelse og linjeledelse. Uten systematisk opplæring i eller utenfor bedriften, vil det skje tap, skade og dårlige prestasjoner knyttet til manglende effektivitet og kvalitet. Lønnsomme bedrifter med godt omdømme har som oftest satt hele eller deler av alt dette i system.
Hva er dette i idretten? Jo – gode, allmenne treningsprogrammer med innebygd progresjon. Unik for hver utøver, hvert lag og hver idrettsgren, og med gode fellesnevnere i bånn.
Tilsvarende finnes rundtomkring for trenere, koordinatorer, ledere og administratorer. Dokumentasjon på god praksis – formidlet i kurs og i «skoler», og ved hjelp av beste praksis utøvere. Mer om dette i neste avsnitt.
De neste, fire lærings-arenaene er de mest krevende, og omtales i neste blogg.
[1] Det alle i bedriften må kunne for å fungere godt i bedriften.
Comments