Å BYGGE SELSKAPS- OG AKSJEVERDIER

De fleste styrer og daglige ledere begynner på jobben med å bygge større selskaps- og aksjeverdier gjennom å få på plass en strategiplan.

Det vanligste er å gjøre en analyse av markedet og mulighetene, og av selskapets ståsted i dag. Det kalles å gjøre SWOT-analyse, og som ender opp med å ha identifisert trusler og muligheter og styrker og svakheter.

Dette kan man gjøre, men det finnes bedre måter enn dette – basert på historiske fakta. Fakta som kan avdekke positive eller negative kjennetegn og trendlinjer, og som en kan anvende til å bygge selskapsverdier. Dette er grunnen til at prognose-styring ut fra historiske data er blitt en så viktig del av budsjett-styringen. Så med mindre man gjør endringer og det skjer endringer i omgivelsene, så vil historikken som oftest bekrefte seg selv framover i tid.

Det er svært mange eksempler på et det i historikken til et etablert selskap finnes kunnskap om det som kan gjøre gråstein til gull. I regnskapene finnes det nemlig avtrykk av de gode prestasjonene til selskapet. Og ved å tenke på en bestemt måte, vil en kunne avdekke hvor gullet i selskapet ligger begravet. Og kanskje finner man ikke bare noen gullkorn, men inngangen til en hel gullgruve.  

For i alle forretningsmodeller, reflektert i noenlunde ryddige regnskaper, vil en kunne hente ut oversikter over:

1. hvilke kundegrupper en har suksess med og ikke

2. innen hvilke produkt- og tjenestegrupper det går godt og mindre godt, og

3. hvilke kategorier av ressurser og kompetanse (årsverk fordelt på stillingstyper m.v.) som bidrar mest til verdiskapningen   

i det påfølgende vil du kunne lese om hvordan en ved en systematisk gjennomgang av forretningsmodellen, kan få fram et materiale som viser potensialet for å bygge store selskaps- og aksjeverdier. Et materiale som utgjør beslutningsunderlaget en påfølgende strategiprosess.

Det man henter fram kan vises i kakediagrammer, med eksempelvis kundene fordelt på omsetning, marginer og retning for vekst eller fall over tid. Gjerne noe man kaller et kunderegnskap. Noe som ved forbedring av sammensetning og kvalitet, vil bygge verdifull kundeportefølje og relasjonskapital.  

Grunnen til at en ofte ikke bare kan gjøre et uttrekk av disse dataene, er at forretningsmodellen mangler en god og konsistent inndelingen av porteføljene. En mangel som hindrer veldig mange selskaper i å skape suksess. Så derfor må en tenke seg nøye om – skal en eksempelvis hente ut data om ulike kundesegmenter. Man må anvende kategorier som er basert på den viktigste driveren for suksess med kundene.

Og suksess hviler på at man forstår kundebehovene, og hvordan disse varierer mellom de ulike segmenter av kunder. Og skal man skape selskaps- og aksjeverdier, må en bygge forretningsmodellen på en riktig forståelse av de ulike kundebehovene. Konsekvensen at dette blir at en må bruke tid på riktig strukturering av de kundene en finner regnskapssystemet, og dermed bedriftens eksisterende marked.

Første del av denne bloggen handler om gjennomgang av forretningsmodellen til selskapet. Hensikten er å strømlinjeforme forretningsmodellen ut fra kundebehovene, og få vekst og lønnsomhet i hvert segment av de ulike porteføljene som alle selskaper besitter.

Den andre delen handler om avklaring av selskapsstrategien, og den siste om oppfølging av selskapets strategi. Disse to henger nøye sammen, for skal man i strategiplanen avklare mål og tiltak for bygging av eksempelvis kundeporteføljen, så er det kunderegnskapet som viser vei.    

Å strømlinjeforme forretningsmodellen

Begrepet «forretningsmodell» anvendes her som et begrep knyttet til «hva som skal leveres til hvem, av hvem og på hvilken måte». Med andre ord settes det fokus på hvordan en strukturerer selskapets marked og kunder, produkter/tjenester og ressurser/kompetanse.

En god struktur og inndeling av marked og kunder, gjør altså at en kan bygge en god og verdifull kundeportefølje. Det samme gjelder for porteføljen av produkt-/tjenester og for medarbeider- porteføljen. For de som ønsker å bygge en verdiskapende og verdifull bedrift, så er det å bygge disse porteføljene det aller viktigste. Dette tar som oftest tid.  

Riktig størrelse, sammensetning og kvalitet på disse porteføljene er et typisk, langsiktig fokuspunkt for eiere som vil utvikle selskapets verdiskaping og aksjeverdi, og ligger ofte som en klar føring for styret.

Derfor er det viktig at styret engasjerer seg i hvordan en har strukturert eller inndelt markedet, produkter/tjenester og ressurser/kompetanse, og hvor rasjonelt og verdiskapende dette fungerer som verdiskapende prosess. Poenget er å strømlinjeforme selskapets mest sentrale «verdikjede».

Et eksempel på en god struktur i bygge- og entreprenørbransjen, er å skille på nybygg-markedet, rehabiliteringsmarkedet og markedet innen bygningsdrift og fast vedlikehold (noen kaller dette for ettermarkedet). Disse kategoriene skiller nettopp på forskjeller i kundebehov.

De som skal bygge nytt trenger som oftest hjelp både til å prosjektere, planlegge og bygge. En prosjektering og planlegging som ofte er omfattende med hensyn til å tilpasse seg rammeverket, og krevende i forhold til alle hensyn som må bakes inn. Mens selve byggingen ofte vil være mer forutsigbar enn ellers. Så her trenger kunden den spisskompetansen som kan forstå byggherrens og markedets behov og muligheter og hva som må til for å kunne realisere kundens ønsker.   

I rehabilitering vet man ikke helt hva en vil støte på av bygningsmessige feil og mangler, og man må ta høyde for mange eventualiteter. Dette krever en annen type bistand, og som har sin spesialkompetanse knyttet til det å være forutseende og fleksibel i forhold til skreddersydde, kreative og likevel forsvarlige løsninger. Dessuten det å kunne takle de problemstillinger som vil kunne dukke opp i produksjonsfasen. Noen ganger vil en også måtte tilpasse seg en bygning som er delvis i drift, og unngå å skape for mange ulemper for de som har sitt daglige liv eller virke i bygget.          

Innen bygningsdrift og fast vedlikehold vil bygget som oftest være i full drift. Og det betyr at det må være høy prioritet på det å ta hensyn til de som holder til i bygget. For kundens primære behov vil være å ha en leverandørsom kan utføre forefallende driftsoppgaver og vedlikehold uten i særlig grad å hemme produktivitet og trivsel i bygget og hos de som har sitt arbeid eller sitt liv der. Den faglige eller tekniske siden vil som oftest ikke kreve samme grad av spiss- eller spesialkompetanse, men derimot stor menneske-kunnskap rettet mot hvordan omgås beboerne på den rette måten.         

Dette betyr at en bedrift som vil levere godt og lønnsomt på alle disse tre områdene, må segmentere kundene på denne måten, eller tilsvarende for sitt eget marked. Ikke som det eneste inndelingskriterium, men det overliggende og viktigste. For den naturlige konsekvensen for en bedrift som vil være markeds- og kundedrevet, må være at en innretter seg etter disse ulikhetene i kundebehov, og bygger forretningsmodellen med dette som sin primære rettesnor og strukturelle plattform.

Og en slik kundeinndeling vil i neste omgang igjen virke styrende for hvordan en inndeler produkter-/tjenester og kundebetjening, som jo må henge sammen med kundebehovene. Og i siste instans for hvordan en organiserer seg, slik at de rette ressurser og den rette kompetanse anvendes til å levere og til å betjene kundene i tråd med deres behov. Et grunnlag for en gjennomgående spesialisering.  

Dersom en ikke følger denne logikken, viser det seg nemlig at jo mer en jobber med å dekke kundebehov og ønsker – jo dårligere blir marginene. Man har ikke tenkt nøye nok igjennom og bommer ofte en god del på antatte kundebehov, samt overoppfyller noe og leverer ikke på noe annet. Men er rett og slett ikke spesialisert på rett måte inn mot de ulike kundebehovene, og skal man dekke alle behov, dekker man ingen. Kundene føler seg ikke sett og forstått, og uansett hvor mye man pøser på med ressurser vil en ikke oppnå det en selv og kunder ønsker og trenger. Det blir ikke bare skivebom, men skudd på feil skive.  

Skal en få bukt med slike utslag er det viktig å se kritisk på strukturen i forretningsmodellen – lage grupper av kunder ut fra forskjellighet i kundebehov, og la det styre både produktinndeling og inndeling av ressurser («mappe dette sammen). Forme en forretningsstruktur og modell som virkelig kan strømlinjeformes.        

Dersom en gjør dette riktig, kan en oppnå å bli mer kunderettet og mer inntektsbringende, kostnadseffektiv og lønnsom, samt oppnå gjennomgående kvalitet i sentrale funksjoner og ledd.

Å få gjennomført en god strategiprosess       

Andre del av denne bloggen handler om:

1. hvordan få stadfestet alt det som er opplest og vedtatt i selskapet

2. hvordan sikre etterlevelse av det som gjelder

3. hvordan stake ut en overordnet, langsiktig kurs, og få satt strategiske mål

4. hvordan få avklart de endringer og de utviklingstiltak, samt de strategiske prosjekter og investeringer som gjør et en når målene

Lykkes man her, ligger alt til rette for at man hele tiden er på riktig vei i forhold til rammebetingelsene og markedet, og får en stadig bedre, samlet ressursutnyttelse. Man tar vare på det beste, og endrer og utvikler det som trenger å kuttes, endres eller erstattes med nytt.

Det er som tidligere nevnt viktig å se analysen av forretningsmodellen i sammenheng med den påfølgende strategi-avklaring. For det er nettopp de kundesegmentene som hver for seg har det største og beste potensialet som skal satses på, og som til sammen gir den beste og mest helhetlige kundesammensetning og kundeportefølje.

Derfor må planen nettopp handle om hvilke mål som skal gjelde for framtidens kundeportefølje, og hva som skal gjøres for å oppnå suksess i hvert av de prioriterte kundesegmentene.

Tilsvarende gjelder for de produkter og tjenester og den kundebetjening som skal tilbys de aktuelle kundesegmentene. Og til slutt: de ressurser, den kompetanse og de øvrige innsatsfaktorene som må til for å lykkes.   

En strategi består, på den ene siden, av det som skal bevares og gjerne forsterkes og på den andre siden det som skal endres og utvikles. Det første samler man i en strategisk plattform, som kan betraktes som toppen av kvalitetssystemet. Her handler det om å etterleve (compliance).

Det andre samler man i strategisk plan, og med tiltak som skal gjennomføres og/eller iverksettes. I de tilfeller der noe nytt skal iverksettes, er det for å erstatte gammel og dårligere praksis med ny og bedre. 

Hva inneholder plattformen?

Den strategiske plattformen inneholder som oftest:

1. misjon (hva selskapet er og skal ha som kjennetegn og identitet)

2. visjon (hva selskapet ønsker å bli, etterstrebe eller oppnå)

3. grunnleggende verdier, regler og måleparameter/KPI-er,

4. samt grunnleggende strukturer og prosesser (som allerede er besluttet og innført, men kanskje ikke godt nok iverksatt og etterlevd)

En slik plattform har en stabiliserende effekt, og danner et ønsket, gjenkjennelig mønster. Dette utgjør det grunnleggende limet i organisasjonen, og som sikrer konsistens og forutsigbarhet over tid. Noe som gjør det mulig å sikre drifts-stabilitet, effektivitet og kvalitet. Men dette er ikke godt nok alene fordi det hinder dynamikk og tilpasning.

Hva inneholder den strategisk planen? 

Den strategiske planen er derimot verktøyet for endring, tilpasning og utvikling. Den skal sikre at en beveger seg i retning av visjonen, og oppnår de strategiske målene som er satt på de strategiske måleparameterne eller KPI-ene nedfelt i plattformen.

Planen inneholder som oftest følgende:

1.        en analyse av eksterne forhold (inklusive eksterne trender og utviklingstrekk)

2.        de strategiske mål (som skal gjelde for de strategiske KPI-ene)

3.        ståsted i dag/egne sterke og svake sider

4.        Mål og tiltak pr. strategisk område:

• Markedsutvikling (i tråd med den kunde-segmenteringen som gjelder og uthenting av det potensialet som er definert i kunderegnskapet ved gjennomgangen av forretningsmodellen – se forrige kapittel)

• Produkt-/tjenesteutvikling (i tråd med den produkt-/tjenesteinndelingen som gjelder og uthenting av det potensialet som er definert i produkt-/ tjenesteregnskapet)

• Betjeningsutvikling (kundebetjening – i tråd med kundesegmentene som er definert og det potensial som skal hentes ut der)

• Organisasjonsutvikling (i tråd med inndelingen av ressurser og kompetanse og den potensial som er definert i ressursregnskapet)

5.        Selskapsprosjekter/investeringer

6.        Kritiske faktorer

Alt dette vil dekke alle kritiske momenter knyttet til det å komme dit en ønsker som selskap – samtidig som er holder seg til det som er nedfelt i strategisk plattform. Mange svikter i strategien ved å bryte med de rammer og retningslinjer som er nedfelt i plattformen, og som styret har vedtatt (eksempelvis de verdier og etiske retningslinjer som gjelder). Vi har mange eksempler på daglige ledere og styrer som har måtte gå på grunn av dette.  

Mange svikter også ved å lage en utilstrekkelig plan med hensyn til «hvilke tiltak som skal gjennomføres av hvem innen når». Man svikter også ofte på det å vedta mandatet for de selskapsprosjekter og investeringer som er en del av planen og helst besluttet i styret. Dermed kommer man ikke videre med hensyn til å få laget en prosjektplan med tydelige milepæler med tilhørende ressursinnsats og kostnader.

Det er styret som skal eie selskapsstrategien, og som skal sikre etterlevelse av plattformen og gjennomføring av planen. Dette blir bare ikke mulig dersom planen ikke har en tydelig handlingsdel (tiltak pr. strategisk område og mandat for hvert selskapsprosjekt/hver selskapsinvestering), og man har rutiner for strategisk rapportering oppfølging.      

Det å svikte på dette plan er også en viktig årsak til av styrer og daglige ledere ikke blir gjenvalgt eller mister jobben. Strategien blir rett og slett ikke tilstrekkelig konkretisert fra styret sin side. Dermed blir det krevende for daglig leder å gjennomføre det som bare er gode intensjoner, og gode intensjoner er heller ikke like lett å følge opp.   

Neste blogg vil handle om systematisk oppfølging og evaluering